Paras mahdollinen kehityskeskustelu

”Plevnaan tai lenkille?” Se oikeastaan riittää kysymyksenä kertomaan molemmille, mistä on kyse. Käyn silloin tällöin kaverini, Jukan, kanssa keskusteluja, joista voisi käyttää nimitystä kehityskeskustelu eli tuttavallisemmin keke tai kehari.

Ainut vain, että tässä tapauksessa siihen ei liity ennalta suunniteltua kaavaketta tai kolkkoa toimistoa. Meidän keskusteluihin ei myöskään kuulu esimies-alainen-suhdetta. Kumpikaan ei koe tilannetta vaivaannuttavaksi tai pakkopullaksi. Haluamme vain kumpikin välillä vähän selvittää ajatuksia ja usein se on helpompaa, kun on joku jonka kanssa keskustella asiasta vaikkapa Plevnan pyttipannun äärellä.

Keskustelussa saattaa nousta esiin kysymykset: Miten opinnäytetyö etenee? Mihin sitä oikein suuntaa valmistumisen jälkeen? Mitä tälle meidän tiimille kuuluu? Voiko tilanteeseen jotenkin vaikuttaa? Miten tyypilliset työpäivät kuluvat? Onko se hyvä? Haastanko itseäni tarpeeksi?

Kehityskeskustelut todellisuudessa

Toki meidän kehityskeskustelut ovat aika utopistinen ajatus monessa yrityksessä. Esimiehen ja alaisen suhde ei välttämättä ole tarpeeksi vahva, jotta saataisiin aikaan vastaava luottamuksen ilmapiiri. Alainen ei välttämättä näe hyötyä tai saattaa jopa kokea tilanteen kuulusteluna tai epäluottamuslausekkeena. Esimiehellä saattaa olla kiire ja paljon sanottavaa. Taustalla voi olla pettymyksiä toisen toimintaan molemmin puolin.

Päätin pitää johtamalleni Proakatemian markkinointi- ja viestintätiimille 30 minuutin minikehityskeskustelut päästäkseni paremmin perille jokaisen yksilön tarpeista johdettavana ja saadakseni heidän näkemyksen tiimimme kevääseen. Tästä innostuneena nostin kehityskeskustelut myös aiheeksi Pormestareissa, joka on johtajuudesta kiinnostuneiden proakatemialaisten ryhmä. Vieläkään en osaa täysin varmaksi sanoa, miten kehityskeskustelut saadaan onnistumaan, mutta uskon, että minulla on jonkinlainen aavistus asiasta.

Palautteen antamisen ihanuus

Kehityskeskusteluilla on monia ongelmia, mutta ne voidaan selättää pienillä teoilla. Sen sijaan, että kehityskeskustelu pidettäisiin esimiehen toimistossa, se kannattaa viedä ympäristöön, jossa osapuolet kokevat olonsa tasavertaisiksi. Usein myös ajatus kulkee vapaammin ja olo on rentoutuneempi, kun kehityskeskustelu muuttuu vaikka kävelylenkiksi. Tämän toteuttaminen ei loppujen lopuksi vaadi paljon.

Taito antaa palautetta ja ottaa sitä vastaan on tulevaisuuden työmarkkinoilla entistä tärkeämpi tekijä. Oman kokemukseni pohjalta olen miettinyt tähän erilaisia keinoja. Kun palautteeseen suhtaudutaan havaintona toiminnasta ja sen vaikutuksesta muihin*, on sitä helpompi käsitellä. Yhdenvertaisuuden tunnetta kehityskeskustelussa pystyy lisäämään, pyytämällä alaiselta sekä palautetta omasta esimiestoiminnasta että kysymällä mielipidettä ja ajatuksia tiimin ja/tai yrityksen toiminnasta. Tällä tavalla yrityksen menestymisestä tulee yhteinen projekti, johon kummankin näkemyksiä kaivataan.

Välillä tulee tilanteita, joissa työntekijän suoritukseen ei olla tyytyväisiä tai jostain syystä työntekijä ei tunnu olevan sitoutunut tavoitteisiinsa. Miten tällaisessa tilanteessa tulisi toimia? Olen itse huomannut, että usein esimiehet pyrkivät oikaisemaan alaisen toimintaa antamalla käskyn toimia tietyllä tavalla jatkossa tai moittimalla vääränlaisesta toiminnasta. Olen myös huomannut, että hedelmällisempi tapa on selvittää syitä toiminnan taustalla. Miksi työntekijä ei ole motivoitunut? Mikä tappaa hänen motivaationsa? Miten saisin hänet motivoitumaan? Pitäisikö minun johtaa häntä eri tavoin? Käsky, kielto, rangaistus, moittiminen… Tapoja on monia, mutta noilla tuskin päästään pitkälle.

Työntekijän ääni kuuluviin

Usein kuulee myös sanottavan, että työntekijä ei koe voivansa vaikuttaa asioihin. ”Turha ottaa kantaa, kun ei asioille tehdä mitään. Ei sitä ole ennenkään kiinnostanut mun ajatukset ja tekemiset.” Työskennellessäni lähemmäs 300 henkeä työllistävässä yrityksessä, koin vahvasti, että sain ääneni kuuluviin ja työnantajaa kiinnosti, mitä minulle kuuluu. Jäin pohtimaan, mistä tämä johtui. Oman esimieheni lisäksi, muut saman tason esimiehet saattoivat tulla juttelemaan ohimennen kahvia hakiessaan ja törmätessämme käytävällä. Keskustelut poukkoilivat työstä opiskeluihini, suomalaiseen koulujärjestelmään, harrastuksiin, uusimpiin villityksiin, viikonloppuna tv:stä tulleeseen elokuvaan ja päivän Hesarin pääkirjoitukseen. Käytännössä siis keskustelimme milloin mistäkin. Vaikka työpaikalla oli kiire ja tehtävät vakavia, aina oli kuitenkin aikaa kohdata ihminen ihmisenä.

Miten siis saadaan alainen tuntemaan oma mielipide merkitykselliseksi ja oma ääni kuulluksi? Vastaus on yksinkertainen: olemalla aidosti läsnä ja kuuntelemalla. Ei riitä, että kerran ilmoittaa, että tulkaa sanomaan, jos jotain tulee mieleen. Sitä täytyy toistaa säännöllisesti ja annetut ehdotukset on hyvä käsitellä avoimesti. Jos jokin muutoksista viedään käytäntöön, tulee muutosta ehdottanut työntekijä nostaa jalustalle. Arvostusta on annettava julkisesti: ”Kiitos tästä loistavasta kehitysehdotuksesta Maijalle. Muutoksen myötä asiakkaidemme on entistä helpompi lähestyä meitä. Laittakaa jatkossakin ideoita tulemaan, niin katsotaan, mitä voimme viedä käytäntöön.”

Pidettyäni viisi kehityskeskustelua, koin saaneeni suurimman hyödyn siitä, että pääsin sisälle tiimin jäsenien ajatuksiin. Sain heiltä paljon hyviä ideoita ja ajatuksia tiimin tulevaisuuteen. Kehityskeskusteluiden jälkeen tunsin myös olevani valmiimpi johtamaan kaikkia niitä erilaisia persoonia, joita tiimiimme kuuluu. Myös tiimin jäsenet tuntuivat olevan innostuneempia ja sitoutuneempia tehtäviinsä, kun olimme yhdessä pohtineet, miten he kehittyisivät niiden kautta parhaiten. Tarkkaa pohjaa minulla ei ollut, mutta jälkikäteen katsoin, että kysymykset, joilla pääsimme eteenpäin olivat seuraavat.

1. Milloin olet kokenut olosi kaikista motivoituneimmaksi?
2. Mikä motivoi sinua?
3. Mikä tappaa motivaatiosi?
4. Missä epäonnistuit? Miten voisin auttaa sinua kehittymään tässä?
5. Mitä haluaisit oppia? Missä haluaisi kehittyä?
6. Miten voisit tämän työn kautta kehittyä siinä?

Kehityskeskustelu on mahdollisuus

Kehityskeskusteluun tulisi suhtautua mahdollisuutena. Esimiehellä on hieno mahdollisuus selvittää, miten hänen tulisi johtaa päästäkseen parhaisiin tuloksiin. Hän voi selvittää, miten tätä yksilöä kannattaisi johtaa ja miksi hän toimii niin kuin toimii. Alainen saa tilaisuuden rauhassa kertoa ajatuksiaan yrityksen ja esimiehen toiminnasta ja omista haasteista työssään. Se on myös molemmille mahdollisuus kiittää ja kehua sekä antaa vinkkejä toiselle oman toiminnan kehittämiseen.

Jotta kehityskeskustelussa vallitsisi luottamuksen ilmapiiri ja dialogi toimisi, on kummankin osapuolen kannettava vastuu lopputuloksesta. On unohdettava ajatus keskustelun suorittamisesta ja aikataulusta ja pakollisista aiheista. Paras tapa on antaa keskustelun edetä pääosin omalla painollaan. Jos jokin asia jää käsittelemättä, aina voi tulla juttelemaan toiselle myöhemmin uudestaan – ihminen ihmiselle.